Hoe overleeft mijn organisatie een veranderproces?
Hoe overleeft mijn organisatie een veranderproces?
21 maart 2023
Darwin’s theorie van de survival of the fittest gaat al 150 jaar mee en lijkt onomstreden. Niet de sterkste overleeft, maar de ‘hij of zij’ met het meeste aanpassingsvermogen. Dat geldt voor organisaties eigenlijk niet anders. We noemen het wendbaarheid. Hoe zorg je ervoor dat jouw organisatie een veranderproces zo goed mogelijk doorloopt?
De urgentie van verandering
Wendbaarheid – lees: de noodzaak van veranderen – is van alle tijden. Recente voorbeelden? Corona, inflatie, oorlog, verduurzaming en schaars talent. Maar in tijden van crisis is het makkelijk veranderen: iedereen begrijpt de urgentie. Om snel te komen tot een aangescherpt strategisch kader, een andere informatiebehoefte, IT-updates, het combineren van agile en hybride, een aangepaste inkoopstrategie, te verleggen logistieke routes, et cetera.
Het ADKAR-model
De crux, ook hier, heet zorgvuldig plannen en implementeren. Structuur zorgt ervoor dat het veranderproces grondig en soepel wordt doorgevoerd én de gewenste impact heeft. Een beproefd model voor individuele verandering binnen veranderprocessen in organisaties heet ADKAR. Een acroniem voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement.
Barrier points: punten om aan te werken
De kracht van het ADKAR-model is dat je per persoon gaat kijken of deze bereid en capabel is om mee te gaan in de verandering. Is dat niet het geval, dan identificeer je waarom dat niet het geval is en kun je hierop inspelen. ADKAR begint met het bijhouden van scores van medewerkers per pijler. Deze score ligt tussen 1 (laag) en 5 (hoog). Scoort iemand op een pijler een 3 of lager? Dan wordt deze pijler een barrier point, oftewel een punt om aan te werken. De persoon voldoet niet aan de vereisten van de pijler en is dus niet in staat om de gewenste of vereiste bijdrage te leveren aan de verandering. Hierna beschrijf ik – heel summier – per pijler de belangrijkste punten om aan te werken.
| Awareness | De noodzaak tot veranderen moet breed duidelijk zijn. Vanaf het prille begin wordt duidelijk gemaakt wat het belang voor henzelf én de organisatie is. |
| Desire | Er is weliswaar begrip, maar men wil nog niet echt mee. Vooral als de verandering impact heeft op het dagelijkse functioneren – mensen houden van ingeslepen gewoonten. Maak de meerwaarde voor het individu duidelijk. |
| Knowledge | Mee willen gaan, maar de verandering niet begrijpen. Werk aan het zelfvertrouwen door middel van trainingen. Documenteer de nieuwe processen, het geeft houvast. |
| Ability
| Iemand met een barrier point op Ability kan zich de verandering nog niet (direct) eigen maken. Er is te weinig ervaring. Of de gedachtenpatronen zijn nog niet dusdanig verandert dat het mogelijk is om bij te dragen aan de verandering. Werk aan coaching en opvolging. |
| Reinforcement
| Medewerkers grijpen toch terug op oude gewoonten (wat overigens heel normaal is). Blijf enthousiasmeren. Beloon de veranderaars; erkenning, een aardigheid of een schouderklopje. |
Tot zover de beknopte theorie van het ADKAR-model, dat nadrukkelijk focust op het menselijke aspect van veranderen. Maar wat kan ik hiermee als CFO of financial? Wat moet ik met zo’n model, wat per definitie een ernstige simplificatie van de complexe werkelijkheid is? Want hoe concretiseer en implementeer ik ADKAR naar mijn organisatie? Ik heb toch altijd geleerd dat veranderen maatwerk is?
Analyses en financiële scenario’s: waar begin ik?
Veranderen is inderdaad maatwerk. Maar veranderen vereist ook dat je eerst je huiswerk doet. Joanknecht kan je hierbij helpen. Bijvoorbeeld bij het scherp krijgen van het verband tussen visie, missie en uitvoering. Of om de integratie en afstemming tussen bedrijfsfuncties te verbeteren. Op basis van (een toenemende vraag naar) analyses en financiële scenario’s om de juiste besluiten te nemen. Met vanuit de operatie een concrete vraag naar accurate vooruitzichten en sturing. Dan pas komt ADKAR ter sprake. Inclusief de behoefte aan flexibele en innovatieve medewerkers.
Effectieve verandering en procesverbeteringen gebeuren niet zomaar. Elk plan dat je maakt, moet geschikt zijn voor jouw organisatie. Do or die, zou Darwin gezegd kunnen hebben. Veranderen is niet voor niets een constante factor in de agenda van iedere CFO. Het Integrated Finance-team van Joanknecht helpt daarbij op het snijvlak van finance & control, IT en performance management. Kijkend naar mens, proces en systeem. Aan de hand van financiële en niet-financiële analyses.
