Aandachtspunten in de eerste fase van een crisis

3 december 2025

Een strategische crisis kenmerkt zich door het afkalven van het bestaande businessmodel bijvoorbeeld door de opkomst van nieuwe technologieën. Er zijn voorbeelden te over. Denk aan Kodak en de opkomst van de digitale fotografie, de Blackberry en de opkomst van gebruikersvriendelijkere IPhone- en Android-telefoons met user touchscreens of de opkomst van streamingdiensten in de markt van gegevensdragers voor muziek en film (cd’s, dvd’s). Bij het tijdig herkennen van deze crisis heeft de onderneming voldoende tijd om via een geslaagde strategische herpositionering de rendementen en de geldstromen veilig te stellen. Mocht dit niet snel genoeg lukken dan komt een onderneming mogelijk in een winstcrisis waarbij de winst afneemt en op enig moment zelfs omslaat in verlies. Dit kan uiteindelijk leiden tot een liquiditeitscrisis waarbij een gebrek aan geld de continuïteit van de onderneming in gevaar brengt.

Aandachtspunten in de eerste fase van een crisis

Het lukt niet altijd om een onderneming uit de winstcrisis of de liquiditeitscrisis te houden. Simpelweg omdat de signalen van de crisis niet worden herkend of erkend of omdat de strategische herpositionering of maatregelen tot rendementsverbetering niet (snel genoeg) effect opleveren.

In die situaties moet een crisisplan in werking treden waarbij het (crisis)management de focus moet hebben op twee dingen.

1. Liquiditeit: de liquiditeitspositie is al slecht of verslechtert snel. Deze moet direct een halt worden toegeroepen. Liquiditeit is noodzakelijk om de onderneming een kans op continuïteit te geven. Kortom, ‘Cash is King’ en in het verlengde daarvan ‘Profit is an Opinion’.
2. Stakeholders: wie zijn de belanghebbers bij de onderneming en wie moeten we tijdens de uitvoering van het crisisplan aan boord houden? Dit doe je niet door de problemen stil te zwijgen, maar juist door de belangrijkste stakeholders mee te nemen in het proces om zo het vertrouwen te houden.

Ik heb het bewust over (crisis)management met crisis tussen haakjes. Want is het zittende management onder wiens aansturing de onderneming in de crisis is beland de aangewezen partij om de onderneming door de crisis te loodsen of moet dit juist nieuw aan te stellen crisismanagement zijn. Dit is een onderwerp op zich en het voert te ver daar nu verder op in te gaan. In de praktijk zien we in een crisissituatie vaak wijzigingen in het management. Een nieuwe aanpak en nieuwe ideeën zorgen vaak voor verandering en dat is nodig in een crisissituatie.

Cash is King

Door verliezen is de druk op de liquiditeit toegenomen. Van essentieel belang is het om de spreekwoordelijke kraan dicht te draaien. Stop het weglekken van liquiditeit en zorg dat er een betrouwbaar inzicht is in de liquiditeitsontwikkeling voor de kortere termijn (komende 13 weken) en de iets langere termijn (1 jaar). Deze liquiditeitsprognoses zijn natuurlijk geen eenmalig op te stellen inzichten maar moeten een rolling forecast zijn. In ieder geval steeds 13 weken vooruit.

De focus op liquiditeit is drieledig. 1) geen onduidelijke cashuitgaven, 2) hoe kan de liquiditeitspositie worden verbeterd en 3) inzicht en voorspelbaarheid.

Geen onduidelijke cashuitgaven

Betalingen gebeuren centraal of na expliciete goedkeuring door het crisismanagement. Iedere cashuitgave moet zich op de korte termijn terugverdienen. Zet automatische betalingen stop, stop tijdelijk opleidingen, stop onnodige abonnementen etc. Natuurlijk moet hier gekeken worden naar de aangegane verplichtingen maar er wordt geen enkele betaling gedaan zonder de afweging of deze betaling nodig is.

Verbetering van de liquiditeitspositie

Zorg dat debiteuren sneller betalen. Los eventuele disputen met klanten die betaling in de weg staan op. Kijk of je in overleg met de (belangrijkste) afnemers tot ruimere betalingsafspraken kunt komen.

In een latere fase kan worden gekeken naar de afbouw van voorraad en de mogelijke verkoop van activa/bedrijfsonderdelen. Dit lukt meestal niet in de eerste fase.

Inzicht en voorspelbaarheid

Zonder (in)zicht is het lastig sturen. Een goed beeld bij de huidige financiële en liquiditeitspositie en de ontwikkeling daarin is onontbeerlijk. Het is ook een communicatiemiddel. Aan de hand van goede prognoses kun je in overleg met de stakeholders. Deze stakeholders hechten waarde aan openheid en transparantie zodat zij weloverwogen beslissingen kunnen nemen. Voorspelbaarheid is voor hen essentieel. Een 13-weekse liquiditeitsprognose die uitkomt schept vertrouwen. Het geeft immers te denken als het crisismanagement deze prognose niet kan opstellen.

Stakeholdermanagement

Stakeholdermanagement begint bij de inventarisatie van de stakeholders. Denk aan aandeelhouders, banken, leveranciers, klanten, werknemers, Belastingdienst etc.

Deze stakeholders hebben allemaal een belang bij de onderneming en ook bij de continuïteit van de onderneming. In de eerste fase van de crisis is het belangrijk om met de belangrijkste stakeholders het gesprek aan te gaan. In een liquiditeitscrisis zijn dit natuurlijk de stakeholders die de grootse invloed hebben op de liquiditeit. Dit zijn meestal de banken, de grote klanten en grote afnemers. Als deze stakeholders aan boord zijn en blijven in de fase dat een crisisplan uitgewerkt gaat worden, geeft dat rust en stabiliteit.

De basis voor goed stakeholdermanagement is:

• Openheid en transparantie in de communicatie
• Korte communicatielijnen
• Uitstraling van control en voorspelbaarheid
• Beperk speculatie bij de stakeholders door frequente updates en het communiceren van realistische verwachtingen

Afsluiting

De eerste fase in crisisbestrijding richt zich dus op liquiditeit en stakeholdermanagement. Deze zijn het fundament voor de uitwerking van een overlevingsplan. De uitwerking van een overlevingsplan heeft echter weinig zin als er geen liquiditeit is en de stakeholders niet mee willen werken.

Voor vragen kun je altijd terecht bij ons Corporate Finance team.

Deze blog is geschreven door