Samen maken we Toekomst | Winter 2021-2022

18 ot en met 2006 groeiden de bomen tot in de hemel”, vertelt Arno. “Ik deed de commercie en ontwikkeling en Herbert was verantwoor- delijk voor de realisatie. We hadden een organisatie met autoritair leiderschap; zowel het succes als het falen van het bedrijf lag vrijwel volledig aan ons.” Herbert: “In 2007 kwamen we in zwaar weer terecht, de continuïteit van het bedrijf kwam in het gedrang. Toen wisten we: dit moet anders. In een training Inspirerend leiderschap kwamen we tot de eerste ideeën. Zet de juiste mensen op sleutelposities, geef iedereen in het bedrijf zijn eigen verantwoordelijkheid en behoud zelf de helikopterview.” PILOTPROJECT In de jaren daarna had Van der Heijden de markt weer mee en was het bedrijf ook financieel weer gezond. Dat deed echter geen afbreuk aan de wens om een verandering in te zetten. In 2012 startte Herbert met een training Lean & Learn Management. “Daar leerde ik over het optimaliseren van processen door men- sen te motiveren om elke dag slimmer, sneller en beter te werken. Vanuit die training zijn we uiteindelijk in een pilot- project gestapt: via een masteropleiding in vier jaar naar een zelfsturende en zelflerende organisatie transformeren. Wij geloofden erin, ook al leek het een droomscenario. We zagen toekomst in het idee dat je de grote lijnen uitzet en je mensen zelf de weg ernaartoe laat bepalen. Om vanuit intrinsieke motivatie verandering in te zetten.” Talent laten opbloeien bij Van der Heijden is al 129 jaar een familiebedrijf. Sinds de oprichting in 1892 is het bouw- en ontwikkelingsbedrijf in handen geweest van vier generaties. De broers Herbert en Arno van der Heijden hebben het stokje in 1995 overgenomen van hun vader en zijn broer. Arno: “We mochten pionieren. Dat ze ons zo konden loslaten, dat vonden we zo knap van mijn vader en zijn broer. Misschien hebben we het dus toen al van hen geleerd.” Want loslaten, dat kunnen ze. Sinds het begin van dit jaar is Van der Heijden een volledig zelfsturende organisatie. STAPSGEWIJS De eerste stappen naar een zelfsturende organisatie werden gezet in de operatie. Herbert: “Van der Heijden is nu een jaar of vijf operationeel zelfsturend. Vanuit die basis hebben we onderzocht hoe we het in het hele bedrijf door konden voeren. In de afgelopen jaren hebben we stap voor stap directeuren aange- steld die de verantwoordelijkheid over commercie, financiën en bouwbedrijf op zich hebben genomen. Sinds 1 januari 2021 heeft onze driekoppige directie de leiding volledig van ons overgenomen.” Arno: “We mogen er best nog iets van vinden, maar zij zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Wij zijn coaches.” FLOREREND TALENT “Natuurlijk zijn we nog steeds betrokken bij en verbonden met de organisatie”, zegt Arno, “maar nu vooral in een coachende rol. Sommige mensen in onze organisatie vragen om coaching en soms geven we proactief advies. Het belangrijkste is dat we herkennen, erkennen en accepteren dat mensen zijn zoals ze zijn. Dat we er zijn om elkaar te versterken. Alleen ga je sneller, samen bereik je meer.” Herbert vult aan: “We hebben mensen echt zien floreren in deze nieuwe structuur. Het talent dat er altijd al was, krijgt ruimte om op te bloeien. Teams ontdekken wat ze samen kunnen bereiken als iedereen uit mag blinken in wat hij of zij doet. En dat zien we ook terug in de kwaliteit en snelheid van het werk.” Arno: “We hebben geïn- vesteerd in de menskant, de zachte kant van ondernemen.” “T JOANKNECHT S T E F A N S U Y V A N J O A N K N E C H T Van der Heijden &